Rozmowa z Renče Mauborgne, współautorką głośnej strategii ostatnich lat - Strategii Błękitnego Oceanu, oraz Garym Hamelem - jednym z najbardziej wpływowych współczesnych teoretyków biznesu.
Anna Dziadkiewicz-Ilkowska
Na czym polega koncepcja innowacyjności, którą Państwo głosicie?
Renče Mauborgne
Chodzi o innowację wartości . To innowacja wartości jest tym strategicznym posunięciem, które pozwala firmie kreować błękitny ocean , czyli nowy rynek , na którym nie musi toczyć walki z konkurencją, bo tej po prostu tam nie ma. W rzeczywistości jest tak, że firmy działające w czerwonym oceanie, czyli w silnie konkurencyjnym otoczeniu, dążą do wzrostu innowacyjności albo poprzez niskie koszty , albo dyferencjację produktów. A innowacja wartości pozwala na gigantyczny przeskok w wartościach dostarczanych klientom przez jednoczesne dążenie i do zróżnicowania, i do obniżania kosztów. Nie może być wymiany „albo albo”, ponieważ wartość i innowacja muszą być traktowane razem. Zaoferuj klientom olbrzymi krok naprzód w wartości, a wykreujesz nowe rynki. Na tym właśnie polega uczynienie konkurencji nieistotną dla firmy, co pozwala jej wpłynąć na błękitny ocean.
Gary Hamel.
Poza tym zarządzanie innowacją daje fundamentalną przewagę w konkurencyjności. Firmy, dzięki niej, odkrywają siebie na nowo i to co dwa, trzy lata, nie zaś raz na lat dziesięć. Zdolność do radykalnej innowacji jest dla firmy jakby polisą ubezpieczeniową. Dlatego wdrażanie innowacji nie może podlegać outsourcingowi. Zarządzanie innowacją polega na zarządzaniu normami i procesami, które ostatecznie zmienią rzeczywistość biznesową. Łatwo odróżnić zarządzanie innowacjami od technologii i innowacji produkcyjnej, gorzej z odróżnieniem od innowacji operacyjnej, która mówi, jak tworzyć przepływy międzygałęziowe. Niektórzy uważają, że firma to zbiór procesów biznesowych, działająca na zasadzie wejść i wyjść, obracająca kapitałem i siłą roboczą, włączając działania logistyczne, call center , politykę lojalności, przetwórstwo. Nie jestem zainteresowany takim podejściem. Wolę te przekształcenia, które dotyczą menedżerów: przyciąganie zasobów, ustanawianie priorytetów, budowanie teamów, pielęgnowanie relacji międzyludzkich i kształtowanie partnerstwa. Staram się tworzyć innowacje w tych rejonach.
A.D-I.
Na rynku ukazuje się mnóstwo książek o innowacjach. Szefowie marketingu mówią: „to dobre do czytania, ale my nie wiemy, jak wprowadzać je w życie”. Jakie macie Państwo rady dla specjalistów od marketingu, którzy szukają innowacji?
R.M.
Myślę, że każdy menedżer ma świadomość, że tradycyjny proces planowania nie jest doskonały. Z drugiej strony , biznesmeni lubią ten sposób zarządzania, ponieważ pozwala na utrzymanie pewnego poziomu odpowiedzialności. Działasz na liczbach, a to jest bezpieczne. I to właśnie jest czerwony ocean , o którym piszemy z Chan Kimem w naszej książce „Strategia Błękitnego Oceanu”. Innowacja to dążenie, by konkurenci stali się nieistotni, by wejść na niezdobyte rynki, gdzie jeszcze nikt nie dotarł. Dlatego zawsze daję moim klientom trzy rady. Po pierwsze: skończ z benchmarkingiem. Im bardziej porównujesz się z konkurencją, tym bardziej wyglądasz i działasz tak samo jak oni. A przecież chcesz się odróżniać, chcesz, by to ciebie widzieli klienci . Po drugie: przestań być zadowolony z pływania po czerwonym oceanie. Wiele firm, które po nim dryfują, nie widzi perspektyw na przyszłość. Powinno się, więc koncentrować na szerokiej wizji, nie na liczbach, wówczas zminimalizuje się ryzyko planowania i inwestowania znacznego wysiłku i czasu. I trzecia rada: nie patrz na swoich klientów, oni zaakceptowali już ramy twoich działań i nie zmuszają cię do innowacji. Spójrz na nieklientów, bo to oni są najbardziej wnikliwi, a ich spostrzeżenia mogą „olśnić” firmę. Sięgaj poza istniejący popyt.
G.H.
Problemem jest właśnie to, że wolimy kierować się normami niż wprowadzić coś innowacyjnego. Trudno być jednocześnie kreatywnym i logicznie myśleć o tym, jak radykalnie zmienić tradycyjną koncepcję biznesu albo jak odkryć nowe koncepcje. Życie menedżerów jest niespokojne – bywają postrzegani jako architekci nowego, a tak naprawdę nie wiedzą, jak to nowe wdrożyć. Ta luka w wiedzy to fenomen, który obserwujemy razem z moimi kolegami od consultingu. Czytając prawie każdy roczny raport , zawsze napotykamy słowa „innowacja jest bardzo ważna dla firmy”. Ale kiedy pytamy menedżerów, co zrobiliście w tym temacie, odpowiadają: „no, mieliśmy burzę mózgów w zeszłym tygodniu w Ritz Carlton”. Tak więc, jak widzisz, istnieje ogromna luka pomiędzy retoryką a praktyką. Ale zauważam, że czasy, kiedy o innowacji tylko się mówiło, mijają – teraz liczy się działanie . Dlatego w moich książkach mówię tyle o perspektywach i o działaniu. Staram się mentalnie przygotować ludzi na innowacje . To jest kwestia zaufania, że można żyć bez norm. Kolejna sprawa, obecnie ważne są nie kompetencje , ale powiązania. Szybkość i liczba jakościowych innowacji zależy od liczby powiązań między ludźmi. 150 lat temu ograniczały się one do 300 ludzi w wiosce, dziś dosłownie każdy z każdym na tej planecie może się porozumieć. Dlatego, by innowacja się udała, wszystko musi być połączone w nowy, interesujący sposób. I na koniec – atmosfera. Firmy przez lata myślały, że synonimami sukcesu są efekty skali, powtarzalność, efektywność , hierarchia i kontrola . Większość procesów zmierzających do różnorodności jest uważana za złe. Niezgodność budżetu jest zła. Niezgodność standardów jest zła. Dlatego najważniejsze to nauczyć się, czego potrzebuje organizacja dla siebie. Może wyobraźni i spontaniczności? Na atmosferę duży wpływ mają szkolenia . Trzeba zmienić sposób myślenia i zachowania wielu liderów. Te trzy rzeczy – zaufanie, nowe powiązania i ostatecznie atmosfera to priorytety , które pozwolą firmie zacząć tworzyć prawdziwą innowację.
A.D-I.
Gary, mówisz o luce pomiędzy retoryką a rzeczywistością! Powiedz raczej, jak ją zmniejszyć.
G.H.
Istnieje rozwiązanie przejściowe. Obecnie ludzie myślą, że różne fundusze , np. wysokiego ryzyka albo rozwoju, pomogą im odnieść sukces . To nieprawda. W latach 60. amerykańscy menedżerowie jeździli do Japonii na szkolenia i myśleli, że po kilku dniach, podczas których uczono ich np. o kołach jakości, będą wiedzieli, jak wdrożyć innowacje . Wydawało im się to proste. Okazało się, że to tak nie działa. Pracownicy muszą być szkoleni, ale najpierw należy zmienić ich myślenie . Trzeba zaangażować ich w procesy doskonalenia. Wtedy będzie widać rezultaty. Rozmawiamy o zmianie fundamentalnych praw rządzących biznesem. To dopiero początek.
A.D-I.
Jak nie popaść w fałszywą innowację? Czym ona różni się od tej prawdziwej?
R.M.
Po pierwsze, trzeba sobie uświadomić, że firma jest w czerwonym oceanie. Ludzie myślą, że są w oceanie błękitnym, a tak naprawdę nie są. Kiedy pokażesz im prawdziwy obraz, zawsze są zaskoczeni. Pierwszy krok to skupienie się na nie-klientach, czyli tych, którzy nie korzystają z produktów firmy lub usług, a są na rynku. Wtedy dopiero pojawiają się pomysły na nowy błękitny ocean . W wielu branżach, nieważne jak konkurencyjne one są, możesz kreować błękitne oceany na niezdobytych rynkach. Na przykład przemysł motoryzacyjny osadzony jest na ogół w czerwonym oceanie. Ale kiedy Chrysler wypuścił minivana, wykreował błękitny ocean i popyt poszedł w górę. Z każdego czerwonego oceanu można zrobić niebieski. Na przykład w przemyśle lotniczym sukces odniosła Virgin Atlantic Airways (linie lotnicze należące do brytyjskiego milionera Richarda Bransona i założonej przez niego Virgin Group – przyp. A. D-I), która wyszła z dalekiego końca rynku. Virgin przedefiniowało termin „wrażenia z podróży” dla podróżujących I klasą i klasą biznes . To nie tylko podróż z lotniska A do B, ale doznania klienta od momentu wyjścia z domu po przybycie do punktu jego przeznaczenia, np. hotelu. Kolejna sprawa: większość firm napędzają liczby.
Robi się w nich wiele analiz porównawczych – najczęściej porównując siebie z konkurencją. Niestety, benchmarking zniekształca punkt widzenia. Skupiając się na liczbach, gubimy ciekawe pomysły. I to właśnie sprawia, że te firmy nie mogą wdrożyć prawdziwych innowacji.
G.H.
W dużej firmie nie jesteś w stanie bezpośrednio wpłynąć na menedżerów. Możesz tylko zmienić ich poprzez procesy , którymi zarządzają. Firma Whirlpool szkoliła tysiące ludzi, by potrafili wdrożyć innowacje , by mieli wiele ciekawych pomysłów. Whirlpool przyznał, że kreowanie innowacji tylko wtedy będzie miało sens, gdy menedżerowie będą je pielęgnować. Tak, więc przedsiębiorstwo wprowadziło szereg norm do podtrzymywania tych dążeń. Na początek przeznaczyli 15 proc. budżetu na projekty , które były naprawdę innowacyjne. Według mnie, głównym problemem wielu krajów jest to, że pracownicy muszą płacić nieproporcjonalnie wysoką cenę za strategiczne błędy top managementu. Wyzwaniem jest to, by tych ludzi emocjonalnie i intelektualnie związać z firmą.
A.D-I.
Na każdym kroku widzimy zmiany , udoskonalenia, nowości, zalewa nas fala innowacji. Czy nie obawiacie się, że w końcu klienci się zbuntują? Nie będą chcieli nowych rzeczy, skoro stare się sprawdzają…
R.M.
Nie sądzę. Życie związane jest ze zmianami, świat jest coraz bardziej skomplikowany, dlatego potrzeba nam ułatwień. Mimo że termin Blue Ocean jest nowy, on sam istnieje od dawna. Jest częścią życia biznesowego – przeszłego, teraźniejszego i obecnego. Patrząc sto lat wstecz, można zapytać, ile dzisiejszych biznesów było znanych? Odpowiedź? – Zasadniczo niewiele. Przemysł motoryzacyjny, muzyczny, lotniczy, petrochemiczny, służba zdrowia czy consulting były nieznane lub dopiero powstawały. Teraz cofnij zegar o 30 lat. Powstawały wtedy rzeczy warte obecnie miliony dolarów – telefony komórkowe, inwestycyjne fundusze wzajemne, biotechnologia, przesyłki kurierskie, snowboardy, coffee bary, DVD. Teraz przesuń wskazówki zegara o 20 lat w przód, no może o 15 i zapytaj siebie o nieznane biznesy. Jeśli to historia tworzy przyszłość, będziemy zawsze potrzebować tego, co w danym momencie będzie potrzebne.
G.H.
Jeśli spojrzysz sto lat wstecz, zobaczysz pewien rodzaj zarządzania innowacją, które pozwalało wtedy firmom osiągać cele na miarę ich czasów. Co więcej, gdy spojrzysz na historię, zobaczysz, że to nie elity czy naukowcy wprowadzali zmiany . Wszystko zaczynało się od aktywistów, takich jak Nelson Mandela, Martin Luter King Junior. Aktywiści to nie piloci kamikaze czy typ masochisty. Korporacyjni aktywiści nie żyją w izolacji. Budują koalicje, zarażają swoją energią innych. Ich punkt widzenia jest wiarygodny, nie do odparcia. Ale to otoczenie inspiruje do zmian i jest motorem do innowacji. Mam takie życzenie na przyszłość: chciałbym być wśród tych ludzi, którzy za dziesięć lat powiedzą „Stworzyliśmy nowy ład w firmach i sprawiło nam to mnóstwo frajdy, mimo że czasem szokujące było przechodzenie do sukcesu przez tyle porażek”.
A.D-I.
Dziękuję za rozmowę.
(Artykuł pierwotnie ukazał się w miesięczniku Marketing w praktyce.)
