Decyzja o zawarciu aliansu strategicznego powinna być nie tylko przemyślana, podparta wcześniejszą analizą, ale również podyktowana konkretnymi potrzebami. Aby odnieść sukces, trzeba wystrzegać się błędów, które w tego typu sytuacjach są popełniane bardzo często.
Wielu menedżerów zadaje sobie coraz częściej pytanie, czy alians strategiczny rzeczywiście może pomóc odnieść sukces na rynku. Pytanie niewątpliwie uzasadnione, ponieważ jak pokazują ostatnie statystyki, wiele takich wspólnych przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem. Co może być tego przyczyną? Oto główne błędy popełniane przez menedżerów, zarówno przed, jak i w trakcie trwania aliansu.
Błąd 1. Skupianie się na zrobieniu dobrego interesu Jeśli firma podejmuje się „długotrwałej” współpracy, nie jest bezpieczne traktowanie aliansu jako „ubicie” dobrego interesu. Negocjuje się bowiem warunki współpracy, a nie transakcję. Trudno jest osiągnąć w alianse sukces jeśli nasz partner ma poczucie, ze odbiera mu się jego korzyści. W takiej sytuacji partner aliansu będzie miał dużą pokusę uchylania się od zobowiązań umowy . Nikomu nie zależy na wiązaniu się z partnerem, który chce wygrać sam. Dlatego też partnerzy aliansu powinni skupić się na wspólnym generowaniu zysku z zawartego sojuszu i wspólnego klienta, a nie „robieniu” pieniędzy na partnerze.
Błąd 2. Brak strategii wyjścia To często popełniany błąd nie tylko przy zawieraniu aliansów strategicznych, ale w zasadzie przy podejmowaniu większości decyzji strategicznych. Całą swoją uwagę skupiamy na celu naszych działań, na analizie warunków oraz przyszłych korzyści, na ustalaniu priorytetów i podziale zasobów, a pomijamy opracowanie szczegółowego planu działania w przypadku zakończenia naszego przedsięwzięcia.
Zazwyczaj widzimy tylko końcowy zysk płynący z aliansu i planujemy ścieżkę i sposób dojścia do niej. Nie zastanawiamy się: co nastąpi po zakończeniu współpracy, jak rozdzielić osiągnięte korzyści, kto i w jaki sposób przejmie wypracowane w ramach aliansu wartości , co stanie się z zakupionym, czy stworzonym majątkiem na potrzeby aliansu, co stanie się z ludźmi, którzy zostali zatrudnieni tylko na potrzeby realizacji celów aliansu.
Tylko niezwykle uważne zaplanowanie szczegółów zakończenia współpracy i rozstania się partnerów pozwoli chronić interesy obu stron sojuszu i uniknąć konfliktów. Tym bardziej, że w czasie dłuższej współpracy, jaką zazwyczaj jest alians strategiczny (z moich badań, przeprowadzonych na podstawie 100 aliansów na świecie wynika, że jest to średnio 5 lat), wypracowane w pocie czoła warunki współpracy są ściśle wypełniane najczęściej jedynie na początku. Po pewnym czasie następuje rozluźnienie w dotrzymywaniu warunków umowy i długookresowe korzyści zaczynają się rozmijać. Dlatego tak istotne jest, aby zaplanować z czym pozostaniemy kiedy współpraca z naszym aliantem dobiegnie końca.
Istotą aliansu strategicznego jest to, że żaden z partnerów nie ma całkowitej kontroli nad partnerem. Powinna to być nieinwazyjna i odwracalna forma współpracy. Współpraca, przy której podstawowe działalności firm pozostają niezależne. Dla uniknięcia konfliktów, które mogą się pojawić, tak w czasie trwania, jak i na zakończenie aliansu strategicznego, ważne jest, aby partnerzy utrzymywali swoją niezależność do końca realizowanego wspólnego przedsięwzięcia. W innym przypadku niejako oddajemy swój los w ręce partnera, który zawsze w pierwszej kolejności chroni własne, a nie nasze interesy.
Jest jeden wyjątek, gdzie planowanie strategii wyjścia z aliansu nie jest tak ważne, jak planowanie strategii utrzymania sojuszu. Dotyczy to aliansu strategicznego z naszym klientem. W takim przypadku głównym celem będzie utrzymywania partnerstwa tak długo, jak to możliwe.
Błąd 3. Nie trzymanie się założonych celów Myśl o utworzeniu aliansu strategicznego pojawia się zazwyczaj w momencie, kiedy zarząd przedsiębiorstwa stwierdza, że nie jest w stanie samodzielnie konkurować na rynku z powodu zbyt małych zasobów lub kompetencji. Na tym etapie bardzo ważną rzeczą jest ustalenie celu aliansu i rodzaju współpracy najbardziej efektywnego dla firmy. Należy również ustalić, jakie alternatywy aliansu są możliwe, zaczynając od najprostszej i najłatwiejszej formy.
Sukcesywnie rozwijane alternatywy będą przygotowywać do niespodzianek w negocjacjach. Następnie należy odpowiedzieć na pytanie: czy ma to być firma z łańcucha produkcyjnego danego sektora, czy raczej partner z innego sektora, a może dotychczasowy konkurent? Dobry alians umożliwia wzajemny dostęp partnerów do swoich zasobów, pozwalający w rezultacie wzmocnić obie strony . Jednak źle przygotowany alians może być destruktywny dla wszystkich jego uczestników. Dlatego niezwykle istotne jest, aby przemyśleć swój plan działania zanim zaczniemy szukać partnera. Firma musi wiedzieć dokąd zmierza oraz, jak i kiedy chce się tam dostać.
Również w trakcie trwania aliansu nie można zapomnieć o celu złożonym przez firmę. Możemy być pewni, że partner aliansu nie zaangażuje się w realizację naszych celów z własnej woli, a być może będzie starał się nas przekonać, lub nawet wymusić ich zmianę na swoją korzyść. Dlatego, kiedy cele nawiązania współpracy zostały już raz określone, firma powinna skupić się na realizacji. Nie mylmy stabilnej współpracy z sukcesem. Czasem, aby osiągnąć założone dla aliansu cele, musimy podjąć „walkę” o możliwość ich realizacji.
Błąd 4. Wybór niewłaściwego partnera Wybór niewłaściwego partnera może pociągnąć za sobą bardzo poważne negatywne skutki. Aby się ich ustrzec, należy w pierwszej kolejności zastanowić się, czego oczekujemy od idealnego partnera? Co taki partner wniesie do aliansu i dlaczego ten partner powinien potrzebować naszej firmy? Przed rozpoczęciem rozmów z potencjalnym partnerem należy zbadać jego przeszłość, intencje oraz posiadane silne strony , tworzące jego przewagę konkurencyjną. Jak potencjalny partner zachowywał się w przeszłości? Jak zachował się na rynku, w branży, jakie są opinie o nim jego dostawców, klientów, czy zawierał już wcześniej alianse lub nabywał inne firmy? Jaki jest charakter i kultura firmy i jej reputacja? Należy również rozpoznać jego silne i słabe strony i oszacować szanse i zagrożenia , jakie przyszły alians strategiczny może przynieść. Staranny wybór partnera ma ogromne znaczenie dla powodzenia wspólnego przedsięwzięcia, ponieważ pozwala na zminimalizowanie kosztów i zakłóceń organizacyjnych w dalszych fazach cyklu.
Wybór nieodpowiedniego partnera może spowodować między innymi brak efektu synergii między naszą firmą a drugą stroną. Mocne i słabe strony partnerów powinny się wzajemnie uzupełniać. Jeśli firma działa na rynku, który daje duże możliwości rozwoju, ale nie ma wystarczającego potencjału aby to wykorzystać, potrzebuje partnera, który dostarczy jej odpowiednich zasobów, a nie nowego biznesu. Jeśli firma funkcjonuje realizując jeden biznes to nie wydaje się być sensowne dzielenie się nim z partnerem. Jeśli nasza firma boryka się z niewystarczającą liczbą wykwalifikowanych inżynierów nie powinna zawierać aliansu z partnerem, który do wspólnego przedsięwzięcia będzie wymagał wszystkich naszych specjalistów.
Niewłaściwy partner może być powodem ciągłego „dokładania” do interesu zamiast czerpania zysków. Zawierając sojusz strategiczny zgadzamy się na częściowe oddanie naszej „ekonomicznej przyszłości” w ręce partnera. Zatem zanim nawiążemy współpracę powinniśmy upewnić się, że nasz partner będzie w stanie wygenerować w nowym układzie większą wartość niż ta, którą my do tego układu włożymy.
W momencie, kiedy dwie firmy łączą, nawet jeśli tylko częściowo i czasowo, swoje zasoby , kompetencje , czy potencjał , powinny wziąć pod uwagę również mogące się pojawić różnice kulturowe . Nie mamy wpływu na zamianę kultury organizacyjnej naszego partnera, dlatego też nie łudźmy się, że uda nam się na niego wpłynąć podczas trwania aliansu. Odmienne kultury mogą stanowić poważne źródło konfliktów. Inne wartości , inne sposoby rozwiązywania problemów, inne priorytety , inne metody zarządzania - jeśli te różnice są zbyt duże, to pomimo korzyści, jakie teoretycznie mógłby przynieść sojusz, nie ma on raczej szans powodzenia.
Jeśli głównym motywem partnera (zakładając, że nie jest on naszym konkurentem) jest chęć uczenia się od naszej firmy to trudno liczyć na satysfakcjonującą nas współpracę. Dlaczego? Ponieważ po pierwsze będzie to absorbowało nasze zasoby, a po drugie osłabi nasze zdolności do konkurowania poprzez podzielenie się naszymi umiejętnościami. Jeśli partner nie jest naszym konkurentem, może po zdobyciu naszej wiedzy i umiejętności się nim stać. Należy również unikać partnerów z niejasnymi motywami współpracy. W takim przypadku najprawdopodobniej głównym celem chęci zawarcia aliansu z naszą firmą będzie świadome wykorzystanie jej do osiągnięcia własnych korzyści.
Błąd 5. Syndrom Zosi Samosi Bardzo wielu menedżerów, bez względu na okoliczności, próbuje wykonywać wszystkie zadania we własnym zakresie, często obawiając się, że inni mogą nie wykonać ich właściwie lub na czas , albo też nie potrafią komunikować się ze swoimi ludźmi. Jedną z ważniejszych rzeczy, o której należy pamiętać przy tworzeniu i zarządzaniu aliansem jest zaangażowanie menedżerów i właściwych pracowników firmy. Zazwyczaj posiadają oni głębszą wiedzę na temat działań, którymi bezpośrednio się zajmują i mogą wnieść wiele cennych spostrzeżeń i uwag, zarówno do fazy przygotowań, jak i do fazy realizacji sojuszu strategicznego. Spojrzenie z perspektywy ich działań w firmie pozwoli zobiektywizować podejmowane decyzje . Brak zaangażowania ludzi z firmy może spowodować, że samodzielnie działający menedżer popełni więcej błędów niż pracując w zespole.
Błąd 6. Pośpiech i ignorowanie szczegółów Dużo łatwiej jest wpaść w kłopoty niż z nich wyjść. Menedżerowie głodni sukcesów są zazwyczaj niecierpliwi. Często szukają skrótów. Zapatrzeni w przyszły obraz nowego przedsięwzięcia pomijają szczegóły, co zazwyczaj prowadzi do ...opóźnień lub nieudanych kontraktów. To jeden z najczęściej popełniany przez ludzi błędów. A „diabeł tkwi w szczegółach”. Ich dokładna realizacja jest kluczem do sukcesu aliansu strategicznego. To co może wydawać się skromną transakcją przy „jednorazowym” biznesie, przy długoletniej współpracy może okazać się początkiem łańcucha przyczyn i skutków wzajemnie zależnych. Skutków prowadzących w efekcie do dużo większych zysków, niż mogło się to wydawać na początku. Jeśli popełnimy takie błędy na początku, ich naprawa może kosztować firmę duże pieniądze i mnóstwo czasu.
Błąd 7. Brak elastyczności W przeciwieństwie do raz wybranych celów, założonych dla aliansu strategicznego, których powinniśmy się trzymać, sposoby ich realizacji powinny być dobierane i realizowane elastycznie. Realizowane w sposób umożliwiający dokonywanie ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków. Wypełnianie szczegółów współpracy, ustalonych z partnerem na jej początku, są jak zostało to już wspomniane, bardzo ważne dla powodzenia przedsięwzięcia. Niemniej jednak nie należy się do nich przywiązywać, ponieważ powinny one podlegać stałej korekcie i dostosowaniu do zachodzących zmian. A zmiany mogą dotyczyć niemal wszystkiego: rynku, konkurencji, strategii firmy, kosztów pośrednich, czy odczuć naszego partnera aliansu co do dotychczasowej współpracy.
Błąd 8. Ignorowanie innych możliwości Prawie zawsze kiedy skupiamy się na jednym wyborze ignorujemy inne. Szczególnie kiedy pierwszy wybór wydaje się być interesujący. Skoro dane przedsięwzięcie spełnia w jakimś znaczącym stopniu nasze cele , zaczynamy się w nie angażować. Powoduje to automatyczne odrzucenie innych możliwości. Podjęcie decyzji związanej z wyborem strategii aliansu strategicznego oraz kolejnych decyzji dotyczących wyboru formy aliansu, partnera aliansu oraz jego przedmiotu, pochłania dużo czasu i wysiłku. W związku z tym nie chcemy tracić kolejnych tygodni czy miesięcy na weryfikację innych alternatyw. Poświęcony czas i wysiłek utwierdza nas w przeświadczeniu, często zafałszowanym, że dokonaliśmy właściwego wyboru. Nieprzemyślane zaangażowanie się w nie do końca spełniający nasze oczekiwania, układ partnerski powoduje, że mamy dużo mniejsze możliwości na wykorzystanie szansy w układzie, który może pojawić się później.
Błąd 9. Niewłaściwe motywy Celem aliansu strategicznego jest uzyskanie określonego efektu w czasie jego realizacji, jak również „dodanie” zysków z jego osiągnięcia na stałe do łańcucha wartości firmy, co stanie się jej przewagą konkurencyjną. Jeśli firma nie jest w stanie poprzez alians zdobyć i utrwalić oraz wykorzystać po jego zakończeniu żadnej przewagi konkurencyjnej, powinna zastanowić się na zasadnością takiego sojusz strategicznego. Dlatego też firma, przed podjęciem decyzji o aliansie, powinna przeprowadzić dokładną analizę własnego potencjału, jak również analizę makro- i mikrootoczenia. Powinna zidentyfikować swoją podstawową działalności i zastanowić się, jaką wartość chciałaby dodać do swojego portfela, aby móc wyróżniać się od konkurencji. Zupełnie bezcelowe, ale kosztowne jest zawierania sojuszy dla samego sojuszu, np. z partnerem, który jest od nas zdecydowanie słabszy rynkowo. Taki sojusz nie przynosi żadnych wymiernych korzyści dla pozycji strategicznej firmy.
Należy też wystrzegać się aliansów z partnerami, którzy mają porównywalne umiejętności i potencjał . Zawieranie aliansów w celu obrony również nie jest właściwym motywem współpracy. Załatwianie własnych, wewnętrznych problemów za pomocą partnera rzadko kiedy kończy się powodzeniem. W najlepszym przypadku niczego nie osiągamy, ale w najgorszym możemy stracić pozycje rynkową lub nawet firmę. Bardziej agresywny partner może wykorzystać nasze problemy i dodatkowo eksploatując nasz potencjał, doprowadzić np. do przejęcia osłabionej firmy.
Na zakończenie Decyzja o zawarciu aliansu strategicznego powinna być, jak każda ważna decyzja, nie tylko przemyślana, podparta wcześniejszą analizą, ale również podyktowana konkretnymi potrzebami. To nie moda na współpracę, czy chęć zrobienia dobrego interesu powinna być przyczyną zawarcia sojuszu. Tylko zdefiniowanie właściwego celu aliansu i konsekwentna jego realizacja pozwoli odnieść sukces . Również dobór właściwego partnera determinuje korzystną dla obu stron współpracę. Jest wiele czynników, które wpływają na to jak potoczą się losy naszego wspólnego przedsięwzięcia. Unikanie wymienionych powyżej błędów pozwoli zminimalizować ryzyko jego powodzenia.
Aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu aliansu strategicznego firmy powinny umiejętnie „wpleść” alians w strategię swojej organizacji oraz zapoznać się dokładnie ze strategią swojego potencjalnego partnera.
