Nie każdy szef jest dobrym przywódcą
Cenimy sobie ludzi, którzy mają władzę i potrafią ją wykorzystywać. Takie osoby potrafią jednocześnie zmieniać organizację i wpływać na innych, aby wspólnie realizować cele.
Duża polska firma . Kilkadziesiąt oddziałów rozsianych po całej Polsce. Kilkunastu menadżerów po studiach z zarządzania i dodatkowo po MBA. Tysiąc pracowników . I jeden szef . Prawdziwy władca. To on decyduje o wszystkim. A rządzi twardą ręką. Personel niskiego i średniego szczebla wciąż się zmienia. Ludzie odchodzą z pracy nie mogąc znieść władzy, która im się nie podoba.
- Bo nie ma podwyżek - mówią - bo nie wiadomo dlaczego polecenia są szybko zmieniane, bo nas się nie zauważa. Ostatnio odeszło też kilku menadżerów. - Bo moje pomysły były chowane przez szefa do szuflady - mówi jeden z nich.
Inna firma . Trochę mniejsza. Ma sporo zamówień, bo jest popyt na usługi marketingowe. Ale ludzie pracują bez większego zaangażowania i nie ustawiają sobie wysoko poprzeczki: wyniki i tak nie są najważniejsze dla szefa. Nie starają się, bo ich szef jest nazbyt nastawiony na relacje koleżeńskie.
- Zamiast nami kierować, on woli się z nami przyjaźnić - mówi jeden z menadżerów - Znajomi mi zazdroszczą, ale ja się boję o swoją pracę. Wystarczy, że firma zacznie tracić zamówienia i szef nic nie zrobi. Bo jest zbyt familiarny, słaby. Nie poradzi sobie z rynkiem.
Te dwa przypadki pokazują jak istotną role odgrywa w firmie styl kierowania ludźmi. To jakimi przywódcami są prezesi, kierownicy, bezpośrednio przekłada się na wyniki osiągane przez firmy.
Z badań Davida McClellanda, amerykańskiego profesora psychologii (nieżyjącego już), a jednocześnie założyciela i konsultanta dużej amerykańskiej firmy doradczej wynika, że cenimy sobie ludzi, którzy mają władzę i potrafią ją wykorzystywać. Takie osoby potrafią jednocześnie zmieniać organizację i wpływać na innych, aby wspólnie realizować cele .
Wyszkolony przywódca
Taką potrzebę dostrzegają specjaliści od zarządzania kadrami w firmach. Coraz częściej wysyłają menadżerów na szkolenia z przywództwa. Tego typu treningi pozwalają osobom zajmującym wysokie stanowiska w firmie zrozumieć swoje motywy dążenia do przywództwa i zweryfikować aktualny styl zarządzania. A to wpływa na efektywność zarządzania i umożliwia wykorzystanie swojej pozycji do motywowania pracowników , budowania autorytetu i zaufania. Pozwala także na zdobywanie umiejętności delegowania odpowiedzialności. Korzyści dla firmy są niepodważalne. Zrozumienie swoich motywów dążenia do władzy sprawia, że kierownicy wiedzą jak rozwijać swój potencjał przywódczy. Mocniej wiążą się z firmą, a kierowani przez nich ludzie są bardziej efektywni.
Zanim jednak zapragniemy poznać swoje możliwości przywódcze warto zapoznać się z wiedzą na temat istoty przywództwa.
Dlaczego ludzie dążą do przewodzenia innym? Większość z nas lubi być szefem, choć niechętnie się do tego przyznajemy. Chcemy kierować innymi, żeby osiągnąć trudne cele .
Lubimy rozkazywać, bo od razu widzimy efekty swojego wpływu na innych.
Dziel się władzą
David McClleland dowiódł, że chęć bycia przywódcą wynika z trzech odmiennych motywów: potrzeby afiliacji, potrzeby osiągnięć i potrzeby władzy. Oczywiście, menadżerowie różnią się wzajemnie natężeniem tych trzech potrzeb. Ale przewaga jednej z nich implikuje własny styl przywództwa.
Która z nich jest najbardziej skuteczna w kierowaniu pracownikami?
Menedżer z silną potrzebą osiągnięć angażuje się w realizację celów stanowiących wyzwanie. Jest jednak realistyczny, bo podejmuje się takich zadań, które są możliwe do rozwiązania czyli takich które zapewnią mu sukces i osiągnięcia. Duża samodzielność, poczucie odpowiedzialności sprzyjają rozwiązywaniu zadań. Drugą stroną medalu w takim stylu przywództwa jest możliwość zapomnienia o podwładnych. Na dalszy plan może zejść współpraca w zespole. Lider jest przecież tylko jeden i nastawiony na osiągnięcia nie zespołu....a własne.
Od potrzeby osiągnięć do potrzeby posiadania władzy droga niedaleka jest droga. Menedżer z silną chęcią posiadania władzy chce mieć przede wszystkim kontrolę nad wszystkim co wiąże się z jego firmą, pracą w zespole. Szuka takich sytuacji, w których może być liderem i wywierać wpływ na innych. Taka postawa umożliwia menadżerowi nabywanie kompetencji do kierowania innymi. A z tym już bardzo często powiązana jest umiejętność delegowania zadań.
- Jeżeli mam potrzebę władzy to potrafię władzę utrzymać mimo, że część swoich uprawnień oddam swoim pracownikom - uważa taki szef . Zagrożeniem dla osób o takim motywie pełnienia ról przywódczych, jest rywalizacja i ryzyko zahamowania współpracy w zespole. Zbyt silne koncentrowanie się na realizacji własnych celów przysłania korzyści wynikające ze wspólnej pracy nad zadaniem.
Trzecia potrzeba jest zdaniem badaczy stylu przewodzenia najbardziej humanitarna. Ale czy skuteczna? Afiliacja to dążenie do nawiązywania bliskich relacji z innymi ludźmi. Szef potrafi nawiązywać kontakty , umie współpracować, ceni sobie komunikację i umiejętność słuchania.
- Lubię, gdy moi pracownicy mnie lubią - mówi menedżer - Mam wrażenie, że wtedy pracuje nam się lepiej. A firma jest jedną rodziną. Jednak jeśli chodzi o odwagę kierowniczą czy kontrolę menedżerską dominacja tej potrzeby stanowi przeszkodę. Zbyt duża potrzeba liczenia się z opinią innych i dążenie do utrzymywania pozytywnych relacji utrudnia bycie konsekwentnym w egzekwowaniu zasad oraz podejmowaniu niepopularnych decyzji.
Jacy menadżerowie są najbardziej skuteczni?
Na to pytanie najlepiej odpowiedzieć, zanim konkretny pracownik zostanie szefem małego, potem dużego zespołu, a następnie prezesem firmy. Tym co różni jednego szefa od drugiego jest efektywność . A ta bezpośrednio odpowiada za wyniki firmy. Najlepiej , gdy menadżerem zostanie osoba z wysoką potrzebą władzy ale związaną z motywacją społeczną czyli chęcią poprawienia życia nie tylko sobie, ale przede wszystkim innym. Efekt? Zachowanie kontroli nad firmą poprzez ułatwienie grupie podwładnych osiąganie wartościowych celów. Warto też stawiać na takich przyszłych szefów, którzy mają umiarkowaną potrzebę osiągnięć. Osoby, dla których liczą się tylko własne osiągnięcia, są zbyt ambitne, aby podzielić się zadaniami z innymi.
A afiliacja? Również nie powinna być zbyt wysoka, aby liderzy realizując zadania i wpływając na innych nie byli sparaliżowani przejmowaniem się tym, czy inni ich lubią, czy nie.
Ciągła zmiana
Władza to nie tylko chęć realizowania własnych potrzeb, ale także możliwość pomagania innym i rozwiązywanie społecznie ważnych problemów. Ludzie chcą zatem kierować innymi, żeby nad nimi panować. To przykład szefa, który mówi pracownikowi: Jesteś dla mnie ważny, ale pod warunkiem, że całkowicie mi się podporządkujesz. Dla nich władza wiąże się tylko z zaspokajaniem egoistycznych potrzeb prestiżu i skuteczności. Takie osoby w kontaktach z innymi postrzegają ludzi jako swoich rywali, z którymi należy za wszelką cenę wygrać. A to utrudnia umiejętne zarządzanie pracownikami . Powoduje niechęć podwładnych, brak zaangażowania w pracę i ostatecznie odchodzenie z niej.
Są na szczęście też tacy szefowie, którzy uważają, że dzięki swojej roli czy pełnionemu stanowisku mogą realizować ważne cele społeczne jak choćby dbać o swoich pracowników . Menedżerowie z taką umiejętnością przewodzenia zwracają uwagę na zasady etyczne swoich decyzji. W kontaktach z innymi postrzegają ludzi jako partnerów, z którymi warto negocjować i zawierać kompromisy.
Szef dużej polskiej firmy, której opis znajduje się na początku artykułu to przykład przewodzenia pracownikom w sposób mało skuteczny. Specjaliści od przywództwa nazywają taki styl systemem transakcyjnym. Współpraca, a właściwie jej brak to typowa wymiana: praca za zapłatę.
Znacznie skuteczniejszy, zwłaszcza w obecnych czasach, gdy zmiana jest stanem ciągłym (firmy się zmieniają, produkt który masz dzisiaj jako jedyny, jutro będzie miała konkurencja) jest styl transformacyjny czyli taki który wymaga od menedżera chęci wpływania na rzeczywistość i zmieniania jej. Oczywiście, we współpracy z podwładnymi.
Pracownik lubi się podporządkować szefowi, ale pod warunkiem, że przywódca ma pewną dozę charyzmy, potrafi pracownika stymulować do rozwoju i traktuje go indywidualnie.
Odczarować władzę
Dorota Wiśniewska – Juszczak, wykładowca SWPS, trener i konsultant biznesu:
- Z badań realizowanych przeze mnie wśród polskich menedżerów wynika, że większość z nich cechuje się wysoką (najwyższą w kategorii trzech potrzeb) potrzebą osiągnięć. To nie dziwi, bo w polskim systemie awans silnie wiąże się z osiągnięciami. Często firma popełnia błąd awansując kogoś takiego na stanowisko kierownicze. Ktoś kto był efektywnym sprzedawcą, nie musi być dobrym szefem. Potrzeba władzy – zarówna ta związana z realizacją własnych potrzeb jak i pracą dla społecznie pożytecznie spraw - jest na niskim poziomie wśród polskich menedżerów. Być może wiąże się to z faktem, że władza przez wielu uważana jest za coś nieczystego, niemoralnego i należy trzymać się od niej z daleka. Tymczasem, w moim mniemaniu, należy władzę odczarować. Nie jest niczym złym, że można lubić wpływać na innych. Jednak bez umiejętności i chęci dzielenia się władzą, a więc poniekąd chęci delegowania nie ma skutecznego zarządzania. Posiadanie władzy daje kierownikom, menadżerom możliwość wpływania na rozwój podwładnych. Dotyczy to jednak tylko tych osób, dla których posiadanie władzy nie jest celem samym w sobie.
